为什么大多数中小培训机构做不大?

  • 2018-06-19
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经常接触一些校长,办辅导机构5、6年了,学生量还只是在一二百人之间徘徊,说的原因也是五花八门,什么只做尖子生了、只做回头客啊等等,不过到最后这些苍白的理由还是掩饰不了无助与无奈,那就是~他穷尽了办法也不知道怎么做,才能把学生量做起来。

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学而思从创业到上市也不过7年时间,高思教育7年的时间也登录了中小板,学生量达到了近7万人,这样比当然不公平,可确实有很多人和这位校长一样,百人校一年营收一般40万左右,净利润可能只有几万块,一年年辛苦维持实在不易。但为什么学校一直做不大呢?

一个学校的发展有很多影响因素,学校的选址、政策这些因素也可以决定学校的命运,而创始人在办学上是否有足够的精力投入也是很关键的因素。抛开这些不谈,从领导者自身出发,如何做才能把学校做起来呢?

一、从0到1的基础

一栋没有电梯的老旧写字楼,十二三平方米的办公室,因为员工很少,他一个人做前台、收银、会计、教师……

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这样的场景你是否很熟悉?这是学而思创始人张邦鑫初创业时的样子,没错,他的起点没有什么特别之处。可他最后是如何成功的呢?

最核心的当然是教学质量。

“办学初期,张邦鑫亲自督导并给予新老师鼓励与建议。一位老师的试讲他竟然听了11次,在不断加强训练没有问题后才允许其上岗。对于普通话不利落的老师,他建议每天半小时朗诵,含颗花生,锻炼口齿。在学而思,评定教师的教学质量,除了学生的分数还有家长的评估。”

这一点你是否做到了呢?你可能会抱怨你在的城市无法招到好的人才等等,这时候,教学的标准化就很重要。从现在起,就应该有意识地安排老师做好备课工作,积累教学中遇到的问题,定期组织老师做教研,把结合各个老师的经验和想法沉淀出规范的教案资料,并且根据实际情况不断迭代,最终形成自己学校各科的规范化教学大纲。当教学标准化时,你才可能在扩大规模时保证教学质量。

二、领导力

很多校长说自己教学出身,不懂营销和管理。这不应该成为借口,因为作为机构的领导者如果你自己都放弃学习,囿于以往的经验,又怎么要求员工不断进步。

关于领导力,可以从以下两点去做:

描绘愿景,感染员工

“一个其貌不扬但很有吸引力的年轻人站在屋子中间,正面对着几个人激昂地讲着话:我们要做中小学教育培训的第一名!我们一定能做到!”这还是在说张邦鑫,这样的场景在马云身上也出现过,在学校初创时期,领导者自己要有远大的愿景,并且善于讲这种愿景灌输给员工。

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不要怕自己讲太多,一定要把机构的愿景和关键要务反复地讲给员工,不厌其烦,讲到什么程度就够了,按哈佛商学院管理实务教授罗伯特·卡兰普的说法,讲到员工看到你就开始模仿你说这些话时,这才可以了。这种反复传达可以让整个团队清晰工作的目标,也让员工更明白自己工作的意义。

学习,还是学习

你应该明白,随着学校的发展,真正的瓶颈不是老师、不是招生,而是作为机构管理者你个人的能力瓶颈。管理者应该成为团队的典范,这不仅表现在你没日没夜工作上,表现在你比大家来的都早,走的最晚,还体现在你在不断通过学习提升自己。

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据相关报道,目前全国私营企业平均寿命只有7.02岁,其中,约有70%的企业在第一个5年内倒闭,在剩余的企业中,又有70%的企业在第二个5年内倒闭。当今跨入世界五百强的企业,很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意,而国内的小企业为什么就长不大呢?在培训领域,仔细分析一下,不难发现,但凡长不大的培训机构,都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟,不进则退”,市场上永远是强者生存,中小培训机构突破不了这些瓶颈,将会时刻面临生存危机。

瓶颈一:只想现在,不想未来,战略目标过短

中小培训机构的战略方向基本是由校长决定的。而问题的焦点在于,很多创始人在创立培训机构的时候,并没有认真思考过培训机构的未来,大多只是考虑眼前赚不赚钱。其实,一个培训机构短期内盈利是容易做到的,难的是如何能够长线经营。现在多数的情况是,大家只盯着近期的收益,却没有真正从战略的高度来看待一个培训机构。市场变化是迅速的,如果不能够长远打算,迟早会被挤出市场。

校长对于培训机构的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。培训机构要想获得规模上的拓展,校长一定需要明确自己的经营的目标,深入的分析自己在一个行业中的位置,以及未来怎样能够保证培训机构长久经营,这是赢得竞争的保证,也长足发展的关键。

瓶颈二:员工是成本,“人力”非“资源”

大多中小型培训机构由于其规模较小,因此一般对于成本非常重视,大到采购电脑设备,小到买瓶胶水,都会涉及到培训机构的开支,这使得小培训机构处处精打细算。当然,作为培训机构的行政支出来说,这方面是需要认真谨慎对待的,因为不该花的钱绝对不能乱花。

但是很多小培训机构对于员工也是非常苛刻的。 有一个K12培训机构的营销部门负责人说,他们培训机构目前营销人员的待遇还没有行政部门的高。营销部门组织了很多的营活动完成了大量的销售业绩,培训机构居然没有什么奖励,还每个月对他们的营销支出找毛病,但是就从来没有想过他们为培训机构带来的效益。龙8娱乐的一个培训机构,总共只有4个人,员工没有任何福利,就连中秋节这样的节日,校长连个月饼都舍不得发,当员工看到自己的朋友在别的培训机构都喜气洋洋的提着月饼时,怎么能够积极工作呢?

瓶颈三:因人设岗,体制不全,分工不精

有句话说“麻雀虽小,五脏俱全”,落实到培训机构管理的实践中,指的是不管多小的培训机构,一个相对完整的组织结构也是需要的。

培训机构有一个好的组织框架,就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才,使人尽其才。现在的很多小培训机构连个简单的部门设置图和职位说明都没有,员工岗位的设置全凭校长的兴趣,结果变成了因人设岗,有几个人就设几个岗位,如果人走了,岗位就消失。因人设岗的弊端在于培训机构不能使所有系统都可以活性运转,因为有些重要的岗位没有,如果面临外界强烈的竞争,培训机构就会非常被动。

麦当劳何以称雄快餐行业?就连汉堡要烤几秒都有标准,那么对于制作汉堡的人,自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。追本溯源,培训机构在机制上的不健全,使得在运转的时候难免会变得不够灵活,使培训机构在周而复始的重复同样的问题。

瓶颈四:授予职位,不给权力

培训机构发展到一定的程度,校长就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里,这时培训机构就需要授予下面的人员一定的决策权。比较好的方式是将权力下放到培训机构的部门经理,这样校长只要抓好几个人,整个培训机构的资源就可以得到有机的利用,当然,还包括校长可以将一部分股份给骨干的员工,让大家成为培训机构的共同体。

对于授权,一些小培训机构勉强做到了,但比较突出的问题是校长不完全放心给下面的部门经理去干,很多事情不给予决策权,最后变成了部门经理有名无实。授权其实代表着校长对中层队伍的建设,也是一个小培训机构能不能良好运转的标志。小培训机构必须承认,培训机构要健康发展,校长“放权”是一个大的趋势,那些死抱着自己的权力不放、安于现状的校长,其前景是不容乐观的。当然,放权也不代表就是100%,这可以规定一个度,校长可以收放自如。这是个观念问题,但是这个问题却导致了很多培训机构损失了一些优秀的骨干员工。

瓶颈五:好高骛远,三心二意

尽管很多中小培训机构现在规模都不大,但是每个培训机构都很想长大,而且,很多校长还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。现在比较普遍的问题是,很多小培训机构也和大培训机构一样,对于自己的主营业务总是不能持久的坚持,或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。

中小型培训机构本身赢得一个生存空间是不容易的,但是要一直拥有这个空间,不仅需要持久的坚持,还需要学会判断机会。培训机构要扩张,可以通过有效的经营来长大,现在的小培训机构,常常是还没有长大,摊子已经铺得到处都是,中小型培训机构较低的抗风险能力,如何能够经得起这些折腾?

如何突破这些瓶颈?战略目标是否明确?组织分工是否合理?人岗是否匹配?这些问题都是校长需要进行深思和考虑的。市场从不相信眼泪,只有明确培训机构发展目标,建立卓越管理模式,打造战略、管理、组织、用人4大系统,找到完成目标的方法和路径从而达到持续成长的领先。


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